Unternehmenserfolg steuern

Was Komplexität mit Unternehmenserfolg zu tun hat und warum Komplexitätsmanagement das Steuerungsinstrument der Zukunft ist, erklärt Günther Hasselmann, Vorstand der DENNSO AG und Vorsitzender des Advisory Boards der EPOTECH AG, die über einhundert KMU zur generellen Reife deutscher Industrieunternehmen im Komplexitätsmanagement befragt hat.

Unternehmen sind heute konfrontiert mit einer anhaltenden Globalisierung, einem ständig wachsenden Kostendruck, rapide steigenden oder häufig wechselnden Kundenanforderungen sowie höheren Ansprüchen an eine integrierte Chancen- und Risikosteuerung. Angesichts dieser Herausforderungen stoßen konventionelle, verwaltungsorientierte Managementinstrumente schnell an Grenzen. Auch Wirtschaft wird rückwärts vielleicht verstanden, aber nach vorne gelebt.

Inzwischen existieren verschiedene Ansätze, welche die häufig rein kennzahlenbasierten Steuerungsmethoden der Unternehmen und Konzerne um verhaltensorientierte und kognitive Modelle ergänzen, um so menschliche Einflussfaktoren auf unternehmerische Entscheidungen hinreichend zu berücksichtigen.

 „Der Mensch denkt und wirkt vernetzt, er reflektiert, instrumentalisiert und als intelligentes Wesen lügt und täuscht er, manchmal bewusst, häufig unbewusst und dabei sogar sich selber“,

gibt Andreas Fornefett, Vorstand der innerhalb der DENNSO Gruppe auf Komplexitätsmanagement spezialisierten EPOTECH AG zu bedenken. Das Handeln, Tun oder Unterlassen eines Menschen, ist komplexer und weniger rational, als dies in vielen Modellen unterstellt wird. Verhaltensorientierte, kognitive Ansätze als auch die komplexe Modellierung versuchen daher besonders das menschliche Verhalten, das sich in den Aktivitäten eines jeden Mitarbeiters niederschlägt, im wirtschaftlichen Kontext messbar, bewertbar und steuerbar zu machen.

Exzellenz im Komplexitätsmanagement wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor

Unternehmerischer Erfolg gründet sich in den allermeisten Fällen nicht auf einfachen Ursache-Wirkungszusammenhängen, sondern basiert auf dem Zusammenwirken einer Vielzahl unterschiedlicher, teils parallel verlaufender, teils sequentieller menschlicher Wirkmechanismen. Konventionelle Steuerungsinstrumente aber sind eindimensional und können strukturell vielschichtige und komplexere Sachverhalte nicht ausreichend abbilden. Günther Hasselmann möchte daher noch einen Schritt weiter gehen und prognostiziert:

„Komplexitätsmanagement ist das Steuerungsinstrument der Zukunft.“

Komplexitätsmanagement ist eine für den Unternehmenserfolg wesentliche Managementaufgabe. Ein Ergebnis direkter Befragungen der EPOTECH AG von über einhundert KMU zur generellen Reife deutscher Industrieunternehmen im Komplexitätsmanagement1 deutet aber darauf hin, dass wohl weniger als ein Zehntel der Unternehmen um die Bedeutung von Komplexitätsmanagement wissen und entsprechende Ansätze zur Optimierung innerhalb ihrer Organisation verfolgen. Der größere Anteil von Unternehmen beschäftigt sich gerade einmal mit Agilität oder anderen Teilaspekten des Komplexitätsmanagements und setzt Tools nur inselhaft mit durchaus unterschiedlichem Erfolg ein. Keiner der befragten Konzerne fühlte sich selber im eigentlichen Sinne exzellent. Positive Beispiele oder Ausnahmen bilden da eher einige große Unternehmen wie Heidelberger Druck oder GE Europe. Kein Management hat die gestalterischen Möglichkeiten eines Komplexitätsmanagements bislang ausgereizt. Auch die hier positiv angeführten Konzerne sehen für sich selber noch weiteren Fortentwicklungsbedarf im Komplexitätsmanagement. Es besteht daher wohl überall ein erhebliches Verbesserungspotenzial. Für alle Unternehmen stellt sich also die spannende Frage, welcher Reifegrad und welcher Methodenmix in der heutigen und zukünftigen Unternehmenssituation ein optimales Ergebnis bringen kann.

Höhere Produktvielfalt zu geringeren Kosten

Zwischen Komplexitätsmanagement-Reifegrad und Unternehmenserfolg besteht eine signifikante Beziehung. Das bestätigen verschiedene Geschäftsmodell-Analysen in der Praxis. Komplexitätsmessungen können hierbei den Grad der Komplexität von Unternehmen oder Geschäftsprozessen bestimmen und wesentliche Treiber der Komplexität aufzeigen. Dabei zeichnet sich deutlich ab, dass Unternehmen mit einem höheren Reifegrad eine höhere Produktvielfalt zu geringeren Kosten produzieren können. Ein höherer Reifegrad ist allerdings nicht automatisch besser für ein Unternehmen. Mit zunehmendem Reifegrad steigt zwar tendenziell die Leistungsfähigkeit und es sinken die Kosten. Andererseits verschlechtert sich möglicherweise zugleich das Aufwand-Nutzen-Verhältnis der eingesetzten Maßnahmen und Methoden. Dies spiegelt sich in der Regel nicht in den reinen buchhalterischen Kosten wider. Entscheidend ist dabei, dass ein Unternehmen unter Berücksichtigung der aktuellen Situation und der zu erwartenden Veränderungen im Marktumfeld realistische und sinnvolle Ziele definiert und diese in der Lage ist nachhaltig konsistent über die gesamte Organisation zu verfolgen.

Reife und Risiken

Der Reifegrad ist also weniger als ein absoluter Wert von Interesse, sondern kann für das Management ein Hilfsmittel sein, um Schwachstellen des Unternehmens an sich und im Vergleich zu Wettbewerbern oder anderen Branchen aufzudecken und einen zielgerichteten Maßnahmenplan abzuleiten. Viele Unternehmen tun sich schwer, ihre Ist-Situation realistisch zu beurteilen. Fehlende Vergleichsmöglichkeiten und die in gewisser Weise unvermeidliche Betriebsblindheit bergen die Gefahr, dass Wettbewerbsnachteile oder andere Risiken zu spät erkannt und strategische Vorteile oder Chancen nicht in vollem Umfang genutzt werden. – Dies mit fatalen Folgen für die strategische Planung. Eine fehlerhafte Einschätzung der eigenen Wettbewerbsposition und Leistungsfähigkeit führt bekanntermaßen dazu, dass Prioritäten falsch gesetzt und Investitionsmittel nicht richtig eingesetzt werden.

Fazit

Komplexitätsmanagement als das Steuerungsinstrument der Zukunft setzt in vielen unternehmerischen Handlungsfeldern übergreifend und zugleich an und hilft bei folgenden Themen:

• Komplexität als Chance und Risiko verstehen und im Hinblick auf menschliche Aktivitäten bewerten und steuern.
• Unternehmensziele dynamisch an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und im Zeitverlauf kongruent über alle Bereiche und Projekte formulieren, um diese als auch Strategie und Maßnahmen übergreifend an alle Mitarbeiter schlüssig zu kommunizieren.
• Die Führungsfähigkeit von Unternehmen durch Schaffung von Transparenz nachhaltig sicherstellen und starre Berichtsstrukturen überwinden durch ein hoch integriertes und zugleich konsistentes Chancen- und Risikomanagement.

Die bisher rein kennzahlengetriebenen Steuerungsmethoden verlieren nicht ihre Daseinsberechtigung, sondern ergänzen Komplexitätsmanagement sinnvoll. Dabei sollte auch der Faktor Mensch nicht außer Acht gelassen werden. Aktuell beschäftigen einige große Unternehmen Komplexitätsmanager, um diese Managementmethode zu etablieren. Eigentlich müssten bereits dem Sinne nach alle Mitarbeiter in ein Komplexitätsmanagement eingebunden sein. Das ist dementsprechend Ziel und Benchmark für das Jahrhundert der Komplexität, wie es Stephen Hawkings nennt. In wenigen Jahren werden Industrieunternehmen ab 50 Mitarbeiter oder stark wachsende Unternehmen nicht mehr ohne die Hilfe eines professionellen Komplexitätsmanagements ihren Unternehmenserfolg langfristig und nachhaltig optimieren können. Sich nur mit Teilaspekten wie Agilität zu beschäftigen, reicht dann nicht mehr. Nur Unternehmen mit einer optimal ausgestalteten Organisation für das Management von Komplexität sind im Hinblick auf die heutigen und künftig zu erwartenden Herausforderungen der Märkte gerüstet. Exzellenz im Komplexitätsmanagement wird immer mehr zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor und beschränkt sich nicht nur mehr – wie bislang häufig in der Fertigungsindustrie zu beobachten – auf das Variantenmanagement, sondern auf die Konzeption des Unternehmens im Ganzen.